Je hebt het gedachtegoed van agile omarmt en weet dat agile werken het pad is naar versnelling, hogere kwaliteit, meer betrokkenheid  en meer klantwaarde. Je hebt je medewerkers een presentatie gegeven over de achtergronden van agile werken en wat dat brengt voor het bedrijf. Lijkt helder! Teams heten misschien al squads, afdelingen chapters en de vestiging van je bedrijf is een tribe. Of je werkt met multidisciplinaire teams, cirkels, leadlinks en wat al niet meer. Iedereen kent zijn of haar rol, heeft ruimte voor zelfsturing en weet ongeveer wat holocratisch werken is. Nu moet het goedkomen!

De praktijk

Tussen theorie en praktijk ligt bij de start met agile werken en het behalen van doelen een gapend gat. Ook al lijken tijdens de introductie alle neuzen dezelfde kant op te staan en sta jij iedere week op de zeepkist om de purpose, why, bedoeling, visie, koers, doelen en strategie van je bedrijf te herhalen aan wie het maar wil horen. Je verwachtingen zijn hooggespannen. Je wenst een hogere snelheid van innovatie en resultaten (velocity), betere betrokkenheid van medewerkers, een hogere kwaliteit en meer toegevoegde klantwaarde. Je droomt van High Performance Teams. De praktijk blijkt weerbarstig.

Ruis op de lijn

De reden? Medewerkers –soms met diverse verschillende achtergronden- horen je pleidooi aan en snappen vaak wel waarom agile zou kunnen werken. Maar waarom moet dat bij ons? Waarvoor is dit nu allemaal nodig?. Het ging toch goed? Waren onze inspanningen vroeger dan slecht? We hebben het toch goed georganiseerd? De resultaten zijn toch prima?

Door de hoge verwachtingen, onbegrip en het roer wat in -no time- om moet, raken medewerkers en teams stuurloos. Alles wat vertrouwd is en tot nu toe goed gewerkt heeft moet anders. De hakken gaan in het zand.

Dit, samen met de nieuwe (mentale) werkdruk, zorgt in plaats van betrokkenheid en actie voor méér ziekteverzuim, desinteresse, onverschilligheid en gelatenheid. Je bedrijf wordt stuurloos in plaats van zelfsturend. En dat terwijl jij je medewerkers méér autonomie hebt gegeven. Naast meer persoonlijke inbreng en ontwikkelingsmogelijkheden is dat toch ieders wens? Hoe is dat mogelijk?

Veranderen en overleven

Dat zit zo: De mens heeft van nature een aversie tegen het verliezen van bezit, gewoontes en gebruiken. Ook in een werkomgeving. Deze aversie stamt uit de oertijd en was evolutionair slim vanwege de hogere kansen op overleving in levensgevaarlijke omstandigheden. Daarom wordt verandering gevoeld als een bedreiging. Gevoelsmatig blijven mensen vooral bij het bekende en iets wat veilig voelt; dit verhoogt ieders persoonlijke overlevingskansen. Bij verandering, zoals tijdens de overgang naar agile werken, is dit naast gebrek aan uitleg en goede begeleiding, een vaak voorkomende onderschatte onderhuidse invloed. En dan is er nóg een belangrijk struikelblok voor het niet slagen van veranderprocessen:

Menselijk gedrag in groepen

Waar mensen (samen)werken ontstaan conflicten. Conflicten kunnen er ongemerkt voor zorgen dat sabotagegedrag ontstaat binnen teams die moeten samenwerken. Zaken bagatelliseren met stekelige grapjes, sarcasme, tegenwerking, vijandigheid en weigering. Meestal is dit niet zichtbaar maar één ding is zeker: het voorkomt dat (agile) samenwerken goed van de grond komt. Daarnaast hebben alle groepen, in welke hoedanigheid dan ook, te maken met mensen die extravert of introvert zijn, leidend of volgend zijn. Extraverten, informele leiders of grote ego’s voeren de boventoon; dus zíj bepalen. 

De zwijgzame types –met óók goede ideeën- zijn hier niet tegen opgewassen en sluiten zich stilzwijgend aan. Dit komt bij alle soorten overleg naar boven: bij de klassieke manier van vergaderen, maar ook bij scrum-meetings, daily stand-ups of werken met verbeterborden.  Zo krijg je nog steeds dezelfde besluiten en resultaten. En dat terwijl er binnen agile overleg eigenlijk helemaal geen hiërarchie mag bestaan. Wat is hiervan het gevolg?

Andere werkwijze, dezelfde resultaten

Ook al heb je benadrukt dat iedereen gelijk is en ondanks het feit dat de (al dan niet aanwezige) agile coach hier keer op keer op hamert: onbewust gedrag steekt in groepen altijd de kop op. Het gevolg? De werkwijze is veranderd maar de resultaten verbeteren niet. Dát is natuurlijk niet de opzet van agile werken. Agile werken is geen doel op zich maar een middel om concurrentievoordeel en meer bedrijfsresultaat te bereiken. Dit heeft echter hele een grote kans op falen als medewerkers vastzitten in hun (onbewuste) gedrag. Deze fixed mindset zorgt ervoor dat teamresultaten niet optimaal zijn en de teamsamenwerking zelfs kan contraproductief worden. Het frustreert medewerkers vooral dat er teveel, te vaak en te lang overleg wordt gevoerd zonder betere resultaten. Dan gaan de hakken in het zand. Dit is een vaak geuite ergernis na het invoeren van een nieuwe (bijv. agile) werkwijze.  Waar ligt dat aan?

Moeilijke teams.

Bij moeilijke teams wil  het resultaat maar niet van de grond  komen. Ondanks alle inspanningen en coaching lukt het maar niet om een vooraf gesteld einddoel te behalen. Dan komt de term BIJ in plaats van IN een overleg aanwezig zijn om de hoek.  Er bestaat passiviteit, een afwachtende houding, onverschilligheid en volg-gedrag waardoor de resultaten uitblijven. Hier zit echter méér achter.

Je kunt de oorzaken hiervan  globaal in vier categorieën indelen;

  • Organisatorische problemen
  • Inhoudelijke problemen
  • Relationele problemen
  • Persoonlijke (onbewust)gedrag problemen

Al deze categorieën vragen om aandacht, waarbij persoonlijk onbewust gedrag en onderhuidse, niet zichtbare conflicten een speciale aanpak vereisen.

Van fixed naar growth mindset

De diversiteit in een team kan zodanig zijn dat er veel minder wordt bereikt dan bij andere teams met dezelfde doelen, zónder dat je daar de vinger op kunt leggen. Terwijl de frequentie van overleggen zelfs vaker of langer is. Het bij elkaar zetten van medewerkers in (stand-up) meetings met een agile werkwijze is duidelijk géén garantie voor succes. Met de juiste aanpak bereik je dit wél.

Door het inzetten van de juiste overlegtechnieken, met goede dialoog onder de juiste begeleiding kun je medewerkers bewust maken van hun onbewust gedrag en de (negatieve) gevolgen daarvan. Door een fixed mindset om te buigen naar effectief gedrag en een growth mindset. De juiste techniek weekt vastgeroest gedrag los, brengt onderhuidse conflicten naar boven en zorgt ervoor dat moeilijke teams juist wél effectief gaan presteren. Onderhuidse conflicten worden bruikbare constructieve conflicten en de resultaten krijgen een zichtbare boost, wat ook sneller leidt tot acceptatie van de nieuwe werkwijze. En dat geldt niet alleen bij (de invoering van) agile werken.

Veranderen met resultaat

Misschien ben je er nog niet helemaal uit of je het agile werken binnen je bedrijf wilt introduceren. Of misschien ben je er net mee gestart. Misschien wil je niet agile gaan werken maar heb je een andere transitie in gedachten. Realiseer je dan wel dat onbewust gedrag en een fixed mindset bij medewerkers een groot gevaar zijn voor het slagen van de transitie.

En dan nu antwoord op de vraag of de nieuwe werkwijze (zoals agile werken) écht tot betere resultaten leidt.

Wel als je als leiding/management/ondernemer deze vuistregels hanteert:

  • Breng het waarom en het doel van de transitie met een aansprekende visie voor iedereen duidelijk naar voren.
  • Streef niet naar een zelfsturende maar naar een zelf-organiserende teams met faciliterend- en sterk leiderschap.
  • Sta zelf dagelijks aan het roer van het veranderproces ofwel ‘op de zeepkist’ en vraag om feedback, zodat je weet of het ‘waarom’ voor iedereen duidelijk is. Een goede begeleiding blijft namelijk altijd noodzakelijk!
  • Creëer de juiste teams; dim de ego’s en veelpraters en activeer degenen die zich minder vaak uitspreken (en ook goede ideeën hebben).
  • Zorg ervoor dat, naast relationele en persoonlijke onbewustgedrag problemen, organisatorische of inhoudelijke problemen zo snel mogelijk opgelost worden.
  • Implementeer de nieuwe werkwijze stap voor stap en niet in één keer en blijf dicht bij de aangeleerde gewoontes en gebruiken van medewerkers en groepen.
  • Introduceer de juiste -bij het bedrijf passende- nieuwe overlegvormen en -technieken ; deze zijn ervoor gemaakt mensen efficiënt, kort en resultaatgericht te laten overleggen.
  • Stel een goede externe coach aan die de juiste samenstelling van teams overziet en analyseert, storend onbewust gedrag en conflicten snel herkent , ombuigt en teams in korte tijd leert resultaatgericht overleg te voeren.

Méér informatie?  Bel 0653376912 of mail info@vergaderkracht.nl

Holler Box